Organisationale Resilienz: Wie Unternehmen Krisen meistern und zukunftssicher werden
In einer Welt voller Krisen und ständiger Veränderungen ist organisationale Resilienz für produzierende Unternehmen unerlässlich, um nicht nur wirtschaftlich zu überleben, sondern aus ihnen gestärkt hervorzugehen. Doch wie schaffen es Organisationen, ihre Widerstandsfähigkeit systematisch aufzubauen, Beschäftigte und Teams zu stärken und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben? Über diese zentralen Fragen sprechen wir heute mit Amandas Armbrüster, einem Experten für organisationale Resilienz. Er wird uns Einblicke geben, wie Führungskräfte durch gezielte Strategien – von proaktiver Risikoidentifikation über agile Strukturen, den Aufbau datengetriebener Unternehmen, bis hin zu einer lernorientierten Unternehmenskultur und effektivem Ressourcenmanagement – die Resilienz ihrer Organisation fördern und messen können. Außerdem gibt Amandas Armbrüster Einblicke, wie resiliente Unternehmen schneller auf Herausforderungen reagieren, Innovationen vorantreiben und das Vertrauen ihrer Stakeholder stärken. Gerade in Zeiten des Wandels zeigt sich, wie wichtig zukunftsorientierte Arbeit ist, die sowohl den Menschen als auch dem Unternehmen Stabilität bietet.
Resilienz ist ein Begriff, der manchen aus dem Bereich der individuellen, persönlichen Entwicklung geläufig ist. Können Sie uns erklären, wie Resilienz in Bezug auf eine gesamte Organisation zu verstehen ist und warum sie für Unternehmen so wichtig ist?
Gerne. Organisationale Resilienz beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, Krisen und unerwartete, aber auch schleichende Herausforderungen zu meistern, sich anzupassen und gestärkt daraus hervorzugehen. Es geht darum, Störungen abzufangen und Veränderungen zu integrieren, selbst wenn sie nicht vorhersagbar sind, um auch langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, wobei man dabei interne wie externe Faktoren gleichermaßen betrachtet. Resilienz ist dabei kein einmal erreichter Zustand, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess, der nie aufhört.
Die Bedeutung ausgeprägter organisationaler Resilienz liegt auf der Hand: In einer Welt voller Unsicherheiten – sei es durch wirtschaftliche Turbulenzen, geopolitische Spannungen oder technologische Umbrüche – wird Resilienz zum permanenten Wettbewerbsfaktor.
Was wären Beispiele für Herausforderungen, die gemeint sind?
Lassen Sie mich mit einem externen Beispiel beginnen: Zu Beginn der Pandemie mussten einige Restaurants aus Gründen der damals zeitweise vorhandenen Restriktionen schließen, da der normale Restaurantbesuch nicht oder nur eingeschränkt möglich war. Andere hingegen florierten, in dem sie sich zeitnah auf die neue Situation einstellten und mit neuen Geschäftsmodellen experimentierten den Kunden gerecht zu werden, z.B. indem sie anfingen selbst auszuliefern oder Kochsets zusammenstellten. Dieses schnelle Umdenken und Handeln ist ein typisches Beispiel für resilientes Verhalten.
Ein weiteres Beispiel für externe Herausforderungen sind Lieferkettenstörungen, wie wir sie in den letzten Jahren erlebten – verursacht durch Kriege, neue Zölle oder Exportbeschränkungen bei Schlüsselmaterialien für die Industrie. Resiliente Unternehmen reagierten hier, indem sie zeitnah „Second-Sourcing“-Strategien umsetzten, alternative Zulieferer fanden oder bei Bedarf Produktionskapazitäten an andere Standorte verlagerten.
Und welches Beispiel ist exemplarisch für eine interne Krise?
Eine oft unterschätzte interne Krise entsteht, wenn Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen – etwa durch Ruhestand, Kündigung oder Krankheit – und dabei kritisches Erfahrungswissen oder zentrale Fähigkeiten verloren zu gehen drohen. In einem unserer jüngsten Projekte standen wir genau vor dieser Situation: Ein langjähriger Experte, der seit Jahrzehnten das zentrale Produktionsleitsystem betreut hatte, ging in den Ruhestand. Um drohende Produktionsstörungen oder sogar -ausfälle zu verhindern, und den Fortschritt eines großen laufenden Projektes nicht zu gefährden, organisierten wir innerhalb kurzer Zeit einen strukturierten Wissenstransfer und stellten so sicher, dass sein Fachwissen im Unternehmen erhalten blieb. Resiliente Organisationen haben einen systematischen, proaktiven Ansatz, der Schlüsselkompetenzen und -wissen identifiziert und den Erhalt dieses kritischen Unternehmenswissens nachhaltig absichert.
Ab wann können wir von einem resilienten Unternehmen sprechen? Wie definieren und messen Sie dies?
Das ist eine sehr gute Frage! Wenn wir von Resilienz als Fähigkeit eines Unternehmens sprechen, erfolgreich auf plötzliche oder sich anbahnende Krisen zu reagieren und gestärkt aus ihnen hervorzugehen, dann sollten wir uns eher eine Skala vorstellen, auf der sich ein Unternehmen bewegen kann. Zur Einschätzung betrachten wir verschiedene Resilienzbereiche, die stärker oder weniger stark ausgeprägt sein können und zusammen die Gesamtresilienz eines Unternehmens bilden. Klassische Faktoren sind beispielsweise ein aktives Risikomanagement, Lieferkettendiversifikation oder finanzielle Stabilität. Ein interessanter Aspekt ist auch die Eingebundenheit in Netzwerke, Kundenbeziehungen und bestehende Kooperationen. Zu betonen ist, dass Resilienz bereits im grundlegenden Mindset der Mitarbeitenden und der daraus resultierenden Unternehmenskultur beginnt. Diese spiegeln sich in der Lernbereitschaft und Lernfähigkeit der Mitarbeitenden wider, sowie dem Mitarbeiter-Enablement, tatsächlich flexibel agieren zu können. Zum Beispiel durch mehr Autonomie im eigenen Handlungsbereich, wodurch die Anpassungsfähigkeit erhöht wird.
Aktuell arbeiten wir an einem Tool, um diese Faktoren greifbarer zu machen und interessierten Kunden ins Bewusstsein zu rücken und eine Bewertung zu geben, welche Bereiche besonders gestärkt werden sollten. Die Herausforderung hier ist natürlich, dass es keine universelle Messgröße gibt, auf die man zurückgreifen kann und Kontextfaktoren wie Branche und Unternehmensgröße immer eine Rolle spielen. Für eine Einschätzung der Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens bei plötzlichen Schocks, greifen wir beispielsweise auf Indikatoren, wie das Vorhandensein von Krisen- und Notfallplänen, den Anteil cloud-basierter Systeminfrastruktur oder eine tatsächlich gelebte Kommunikationskultur zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitenden zurück. Eine Orientierung bietet auch die ISO 22316 zur organisationalen Resilienz.
Können Sie uns noch weitere Elemente nennen, die für sie wichtige Resilienzbereiche darstellen?
Ein weiterer Faktor betrifft die Stabilität von Lieferketten. Wichtige Ansätze sind hier die Diversifikation – etwa durch Dual-Sourcing- Strategien, strategisches Nearshoring sowie dem Aufbau regionaler Partnerschaften. Diese Maßnahmen erhöhen die Robustheit gegenüber Störungen wie Pandemien oder Handelskonflikten. Auch gegenseitige Transparenz ist entscheidend, um Risiken frühzeitig zu erkennen. Zudem können Netzwerke und Kooperationen mit anderen Akteuren die kollektive Resilienz stärken.
Auch gesellschaftliche und regulatorische Vorgaben spielen eine Rolle. Compliance und gesetzliche Vorgaben können Resilienz sowohl fördern, indem sie zum Anlass werden Verantwortlichkeiten und Rollen stärker zu definieren – als auch behindern, wenn sie zu übermäßiger Bürokratie führen. Gesellschaftliche Erwartungen, etwa zu Nachhaltigkeit oder sozialer Verantwortung, müssen in Resilienzstrategien integriert werden. Der Vertrauensaufbau bei Stakeholdern durch transparente Kommunikation ist in Krisen entscheidend, um langfristig Bindungen zu sichern.
Außerdem darf die finanzielle Stabilität nicht vergessen werden. Dazu gehören beispielsweise ausreichende Liquiditätsreserven, um Nachfrageschocks abzufedern oder Versicherungen gegen wesentliche Risiken. Positiv wirkt sich auch eine diversifizierte Einkommensstruktur aus.
Enorm wichtig ist zudem das klassische Risikomanagement, über das wir bisher noch nicht gesprochen haben.
Was sind aus Ihrer Sicht zentrale Hebel, die ein Unternehmen nutzen kann, um resilienter zu werden?
Einen großen Sprung auf der Resilienzskala macht ein Unternehmen, wenn das Leadership die organisationale Resilienz begrifflich greifen lernt, für sich definiert und in die strategische Zielsetzung in die Organisation mit aufnimmt, weil erst durch das klare Bekenntnis und die Steuerung durch die Führungsebene Ressourcen, Prioritäten und Maßnahmen konsequent auf Resilienz ausgerichtet werden können. Obwohl jede Organisation implizit in Teilen resilient ist, also bereits über gewisse Fähigkeiten verfügt, Veränderungen oder Störungen aufzufangen – oft ohne, dass dies bewusst geplant oder benannt wurde -, lässt sich Resilienz nur dann strukturiert ausbilden, wenn das Thema benannt, kommuniziert und als langfristig tragfähige Grundfähigkeit verstanden wird. Daher spielt das Leadership eine entscheidende Rolle.
Neben der strategischen Verankerung bildet die Entwicklung zu einem datengetriebenen Unternehmen eine weitere zentrale Säule. Dabei sollen Informationen und Kennzahlen durchgängig – von der Analyse bis zur Entscheidungsfindung – genutzt und, wo sinnvoll, automatisiert werden. Voraussetzung hierfür ist eine übergreifende Architektursteuerung sowie eine klare Datenstrategie. Diese schaffen die Grundlage, um das Zusammenspiel der IT-Systeme zu harmonisieren, Datenflüsse zu optimieren und im gesamten Unternehmen eine einheitliche und verlässliche Informationsbasis bereitzustellen. So kann sichergestellt werden, dass relevante Daten zur richtigen Zeit und in der erforderlichen Qualität verfügbar sind und Entscheidungen fundiert, datenbasiert beziehungsweise datengetrieben getroffen werden können.
Nehmen wir an, das Leadership setzt das klare Commitment zur organisationalen Resilienz – wie setzt es darauf auf?
Wenn die Intention gesetzt ist, folgt eine Bestandsanalyse, eine grobe Richtungsbestimmung und danach die Umsetzung als fortlaufender, sich wiederholender Prozess, der regelmäßig überprüft und angepasst wird.
Im ersten Schritt wird der Blick nach Innen gerichtet, um das Gefüge der wertschöpfenden und unterstützenden Kernfähigkeiten des Unternehmens zu verstehen und diese initial zu bewerten – anhand von Kriterien wie dem Wert für das Business, der möglichen Anpassungs- bzw. Veränderungsgeschwindigkeit und einer auf Annahmen basierten ersten Einschätzung der Zukunftsrelevanz. Hierfür eignet sich ein Capability-basierter Ansatz aus der Toolbox der Unternehmensarchitektur.
Im zweiten Schritt betrachten wir das weitere Umfeld, in dem die Organisation agiert. Dazu zählen einerseits globale Faktoren, wie neueste technologische Entwicklungen – insbesondere neueste Anwendungsfelder der künstlichen Intelligenz (KI). Was ist aktuell möglich? Was wird zeitnah möglich sein? Andererseits gehören dazu marktspezifischen Entwicklungen: Welche Trends sind in meiner Branche zu erkennen? Welche neuen Produkte bieten Wettbewerber an? Worin und in welcher Intensität investieren sie? Diese Fragen helfen, die eigene gedankliche Blase aufzubrechen und nicht in die Falle zu tappen, Entwicklungen der Vergangenheit linear in die Zukunft zu projizieren. Wer breiter aufgestellt sein möchte, kann zudem aus den gesammelten Informationen kohärente Zukunftsszenarien entwerfen – als Grundlage, um sie bei späteren Entscheidungen mit einfließen zu lassen.
Schließlich werden die gesammelten Informationen der internen und externen Analyse zu Erkenntnissen und Hypothesen zusammengeführt und mögliche Wege für das Unternehmen skizziert, zukunftsfähiger aufgestellt zu sein. In diesem Schritt können auch strategische Leitsätze formuliert werden, die knapp und prägnant in die Unternehmens- oder IT-Strategie einfließen – wie etwa einen „Cloud-First“ Ansatz zu verfolgen, „Data-Driven Finance“ zu etablieren oder im Bereich Innovationen nach dem Prinzip „Rapid Prototyping“ zu verfahren. Schlank und verständlich formuliert, helfen solche Leitplanken dem Management bei Entscheidungen und dienen zugleich als wirkungsvolles Kommunikationsmittel, um Mitarbeitende auf die strategische Stoßrichtungen des Unternehmens aufzugleisen.
Interne Analyse & Bewertung
Das Management legt organisationale Resilienz als strategisches Ziel fest und lebt es vor. Es legt damit den Grundstein für die Ausrichtung auf Resilienz, was sich in Unternehmensprioritäten, Ressourceneinsatz und künftigen Maßnahmen widerspiegelt.
Zentrale Maßnahmen / Werkzeuge:
• Klare Definition und Kommunikation des Themas
• Aufnahme in Unternehmensziele
• Verkörperung des Ideals durch Leadership als positives Beispiel
Externe Analyse & Szenarienbildung
Mit Berücksichtigung der Megatrends wird das weitere Umfeld des Unternehmens analysiert, um Trends, Entwicklungen im Markt und Wettbewerberverhalten zu erfassen. Zukunftsszenarien können als Unterstützung für kommende Entscheidungen gebildet werden.
Zentrale Maßnahmen / Werkzeuge:
• PESTEL Analyse
• Horizon Scanning
• Markt- & Wettbewerbsanalyse
• Entwicklung von Zukunftsszenarien
Fakten bündeln, Hypothesen entwerfen, Roadmap skizzieren
Die Analyseergebnisse werden konsolidiert, Hypothesen gebildet und strategische Handlungsfelder abgeleitet, sowie high-level Roadmaps skizziert. Strategische Leitsätze werden gebildet und innerhalb des Unternehmens kommuniziert.
Zentrale Maßnahmen / Werkzeuge:
• Aufnahme der Leitsätze in Strategiedokumente
• Roadmap-Bildung
• Mitarbeiter Kommunikation mit kondensierten Ergebnissen
Umsetzung & kontinuierliche Anpassung
Das Management setzt Prioritäten, mit Fokus auf identifizierte Schlüsselfelder und setzt Maßnahmen um. Zudem wird der mittel- bis langfristige Fahrplan detailliert. Regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen der Leitsätze und Fahrpläne, zur Berücksichtigung neuer Entwicklungen.
Zentrale Maßnahmen / Werkzeuge:
• Umsetzungsplan mit klaren Prioritäten
• Kontinuierliche Transformation
• Regelmäßige Reviews & Anpassungen
Strategisches Bekenntnis des Managements: Das Management legt organisationale Resilienz als strategisches Ziel fest und lebt es vor. Es legt damit den Grundstein für die Ausrichtung auf Resilienz, was sich in Unternehmensprioritäten, Ressourceneinsatz und künftigen Maßnahmen widerspiegelt.
- Klare Definition und Kommunikation des Themas
- Aufnahme in Unternehmensziele
- Verkörperung des Ideals durch Leadership als positives Beispiel
Das von Ihnen dargestellte Vorgehen umfasst ein Unternehmens-Screening, den Blick auf den Markt und globale Entwicklungen, den Entwurf möglicher Zukunftsszenarien, und darauf basierend die Ableitung strategischer Leitsätze. Wie setzt man das ganze nun um?
Wenn es an die Umsetzung geht, müssen wir klare Prioritäten setzen, um den Ressourcenlimitierungen und der konkreten Unternehmenssituation gerecht zu werden. Sich zunächst auf einen Bereich zu fokussieren ist oft sinnvoller, als sich zu verzetteln – trotzdem ist es notwendig parallel einen Fahrplan für die mittel- und längerfristige Zukunft zu entwickeln. Ein wichtiger Schlüssel ist, dass dieser Fahrplan immer wieder überprüft und bei Bedarf angepasst wird, damit auch neue Entwicklungen und Erkenntnisse kontinuierlich mit einfließen. Wenn wir wieder an das Bild der Resilienz-Skala denken, dann arbeiten wir Schritt für Schritt daran, flexibler zu werden und begreifen das gesamte Vorhaben als kontinuierliche Transformation.
Welche Rolle spielen bei der Umsetzung die Organisationsstruktur und die vorhin angesprochene Unternehmenskultur?
Eine lernorientierte Unternehmenskultur und flache Hierarchien sind entscheidend, da sie schnellere Entscheidungsprozesse und Innovationsfähigkeit fördern. Führungskräfte haben hier eine Schlüsselrolle: Sie müssen eine Atmosphäre des Vertrauens und der Offenheit schaffen, damit auf individueller Ebene, sowie auf Team oder Abteilungsebene Resilienz gestärkt werden kann. Agile Frameworks wie SCRUM, LeSS oder SAFe können hier ein Schlüssel zur Befähigung sein, ob als Arbeitsweise in Projekten, in einzelnen Bereichen oder als Bestandteil eines übergreifenden agilen Organisationsmodells. Starre pyramidale Strukturen hingegen wirken eher blockierend auf dynamische Anpassungsfähigkeit und auf die Weiterentwicklung der Firmenkultur. Ein lernorientiertes Unternehmen zeichnet sich beispielsweise dadurch aus, dass es ein Stück weit organisatorisches Lernen institutionalisiert hat, beispielsweise über Wissensdatenbanken, das Vorhandensein von Themenspezifischen „Communities“ oder dass Feedback auf den verschiedenen Ebenen integriert ist und verwertet wird aber auch die Bereitschaft Krisen im Nachgang zu analysieren mit dem Ziel, mögliche systematische Schwachstellen aufzudecken und zu schließen. Viel hängt mit dem Mindset zusammen, der in der Organisation vorherrscht – also der grundsätzlichen Haltung gegenüber Veränderungen, Lernprozessen und gemeinsamer Verantwortungsübernahme.
„Obwohl jede Organisation implizit in Teilen resilient ist, also bereits über gewisse Fähigkeiten verfügt, Veränderungen oder Störungen aufzufangen – oft ohne, dass dies bewusst geplant oder benannt wurde -, lässt sich Resilienz nur dann strukturiert ausbilden, wenn das Thema benannt, kommuniziert und als langfristig tragfähige Grundfähigkeit verstanden wird.“
… und der wiederum hängt mit den einzelnen Mitarbeitenden zusammen. Was können Unternehmen tun, um die vorhin erwähnte persönliche Resilienz der Mitarbeiter zu stärken?
Zur Erhöhung der psychologischen Resilienz können dem Mitarbeiter Angebote zur Verfügung gestellt werden, beispielsweise zum Stress- oder Zeitmanagement, Achtsamkeitstrainings oder ähnlichen Formaten. Ein großer Hebel liegt auch in der Zusammensetzung von Teams oder Abteilungen, damit sich Mitarbeiter in ihrem alltäglichen Arbeitsumfeld „sicher“ fühlen können. Das führt oft zu mehr Leistung, höherer Stressresilienz und positiver Risikobereitschaft – etwa durch das Einbringen neuer Ideen. Wenn Mitarbeitende wissen, dass sie Fehler machen dürfen, ohne Sanktionen befürchten zu müssen, und diese stattdessen als Chance zur Wissens- und Fähigkeitserweiterung betrachtet werden, ist bereits sehr viel gewonnen. Wichtig ist auch, ein Gleichgewicht zwischen Mitarbeiterwohl und Unternehmenszielen zu finden, besonders in stressigen Phasen, um Überlastung zu vermeiden und langfristige Leistung zu sichern. Darüber hinaus kann das Leadership durch eigenes Verhalten und angemessene Kommunikation Maßstäbe setzen. Deshalb kommt der Führungskräfteentwicklung im Bereich Teamführung und Kommunikation eine entscheidende Bedeutung zu.
Vielen Dank, Amandas Armbrüster, für diese umfassenden Einblicke. Es wird deutlich, dass organisationale Resilienz kein statischer Zustand ist, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der zwar von den Führungskräften angestoßen, aber von den Mitarbeitenden verinnerlicht und getragen werden muss .
Genau. Organisationale Resilienz ist ein Entwicklungsprozess, der auf dem passenden Mindset von Leadership und Mitarbeitenden basiert. Wer Resilienz frühzeitig verankert und dauerhaft weiterentwickelt, sichert die Zukunftsfähigkeit und den nachhaltigen Erfolg seiner Organisation.
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